Pendekatan - pendekatan untuk mencapai koordinasi yang Efektif

Komunikasi merupakan kunci utama dalam koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi.semakin banyak hal – hal yang tidak pasti pada koordinasi maka akan semakin banyak pula informasi yang harus kita dapatkan.karena pada dasarnya koordinasi itu sendiri merupakan pemrosessan infornasi yang terorganisasi. Ada tiga macam pendekatan koordinasi yaitu :

            1. Mekanisme Teknik Manajemen Dasar.
                        Rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan
            aturan dan prosedur-prosedur. Organisasi relatif tidak memerlukan peralatan
            koordinasi lebih dari teknik-teknik tersebut.
                        - Aturan dan prosedur.
                                    Merupakan keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk
                          menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan
                          yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin. - Rencana dan
                          penetapan tujuan. Untuk pengembangannya dapat digunakan untuk
                          pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap
                          sasaran-sasaran yang sama.hal ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak
                          dapat lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk
                          mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi.
            2. Meningakatkan koordinasi potensial.
                        Untuk meningkatkan koordinasi potensial menjadi diperlukan apabila
            terdapat banyak macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas
            dalam ukuran dan fungsi.Hal ini dapat ditingkatkan melalui dua cara, yaitu :
                        - Sistem informasi vertikal.
                                    Merupakan alat dimana terdapat data yang disalurkan melalui
                          berbagai tingkatan organisasi. Pada hal ini komunikasi dapat terjadi melalui
                          serangkaian perintah yang telah terorganisasi. Sistem informasi ini telah
                          dikembangkan oleh manajemen seperti pada kegiatan pemasaran,
                          keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan
                          informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.

- Hubungan-hubungan lateral (harizontal).
Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada.
Macam hubungan lateral, seperti:
       a). Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja.
       b). Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi
            panjangnya saluran komunikasi.
       c). Panitia dan satuan tugas. Panitia biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang
            dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.
       d). Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu
            diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan
            perhatian yang terus menerus dari seseorang.
       e). Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh
            satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian
            tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu.
       f). Organisasi matriks, suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek
            proyek yang kompleks.
3. Metoda Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi
      Dibeberapa situasi kita tidak dapat melakukan penambahan pengordinasian hal ini dikarekan kurang efektif. Penambahan dapat digunakan apabila sebelumnya kita sudah membuat penyediaan tambahan berbagai sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau pengelompokkan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri sendiri.
- Penciptaan berbagai sumber daya tambahan.
- Penambahan sumber daya dalam hal ini meliputi
- Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul
   berkurang.
- Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri 

      Penciptaan tugas ini sangat di perlukan guna mempermudah pekerjaan selain itu Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).
Memelihara Koordinasi Apabila koordinasi sudah berjalan dengan baik kita wajib untuk memeliharanya karena tidak mudah untuk menciptakan kerjasama yang baik antar individu.
Hal – hal yang harus diperhatikan adalah
- Mengadakan pertemuan resmi (unsur atau unit yang harus dikoordinasikan),
- Mengangkat seseorang, tim, panitia (sebagai koordinator).
- Membuat buku pedoman (berisikan penjelasan tugas masing-masing unit),
- Pimpinan/atasan mengadakan pertemuan-pertemuan informal dengan bawahannya (pemberian bimbingan,
   konsultasi, dan pengarahan)

Struktur Organisasi PT Goodyear Indonesia Tbk.

Pengertian Fungsional dan divisional

            1.  Struktur Organisasi Fungsional

            Struktur organisasi fungsional terdiri dari Bagian Pemasaran, Bagian Produksi, Bagian   Personalia   dan   Bagian   Pembelanjaan   serta   Bagian   Umum.   Pada   struktur organisasi   fungsional   apabila  ada  seseorang   yang   diserahi  tugas   untuk   mengelola suatu proyek biasanya orang tersebut sudah terlanjur setia pada bagian mana  dia dahulu   bekerja.   Oleh   karena   itu  seyogyanya   offing   tersebut   tidak  memanfaatkan menarik seluruh orang-orang dari bagiannya dahulu, tetapi sebaiknya juga menarik orang-orang pada bagian lain yang mampu sehingga pengalaman dan pengetahuan dapat   dinikmati  bersama.   Struktur  organisasi   fungsional   yang   menangani  proyek- proyek dapat dilihat pada gambar dibawah ini :

 

               Fungsional

            Pada Struktur organisasi fungsional apabila ada seseorang yang diserahi tugas untuk mengelola suatu proyek biasanya orang tersebut sudah terlanjur setia pada bagian mana dahulu dia bekerja. Oleh karena itu seyogyanya offing tersebut tidak memanfaatkan menarik orang-orang dari bagiannya dahulu, tetapi sebaliknya juga menarik orang-orang pada bagian lain yang mampu sehingga pengalaman dan pengetahuan dapat dinikmati bersama.

MANAJEMEN BY OBJEKTIF

                                       

Manajemen oleh Tujuan (MBO) adalah proses menentukan tujuan dalam sebuah organisasi sehingga manajemen dan karyawan setuju dengan tujuan dan memahami apa yang mereka perlu lakukan dalam organisasi.

Istilah "manajemen berdasarkan sasaran" pertama kali dipopulerkan oleh Peter Drucker pada tahun 1954 bukunya 'The Practice of Management'

Inti dari MBO adalah penetapan tujuan partisipatif, tentu saja memilih tindakan dan pengambilan keputusan. Sebuah bagian penting dari MBO adalah pengukuran dan perbandingan kinerja aktual karyawan dengan menetapkan standar. Idealnya, ketika karyawan sendiri telah terlibat dengan tujuan pengaturan dan memilih tindakan yang harus diikuti oleh mereka, mereka lebih cenderung untuk memenuhi tanggung jawab mereka.

Menurut George S. Odiorne, sistem manajemen berdasarkan sasaran dapat digambarkan sebagai proses dimana manajer atasan dan bawahan dari sebuah organisasi bersama-sama mengidentifikasi tujuan bersama nya, mendefinisikan bidang utama masing-masing individu tanggung jawab dalam hal hasil yang diharapkan dari dirinya, dan menggunakan langkah-langkah sebagai panduan untuk mengoperasikan unit dan menilai kontribusi masing-masing anggotanya.
Fitur unik dan keuntungan dari proses MBO

Prinsip dasar di balik Manajemen oleh Tujuan (MBO) adalah untuk karyawan untuk memiliki pemahaman yang jelas tentang peran dan tanggung jawab yang diharapkan dari mereka. Mereka kemudian dapat memahami bagaimana aktivitas mereka berhubungan dengan pencapaian tujuan organisasi. MBO juga tempat-tempat penting pada pemenuhan tujuan pribadi dari setiap karyawan.

Beberapa fitur penting dan keuntungan dari MBO adalah:

    Motivasi - Melibatkan karyawan dalam seluruh proses tujuan pengaturan dan meningkatkan pemberdayaan karyawan. Hal ini meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan komitmen.
    Komunikasi yang lebih baik dan Koordinasi - Sering ulasan dan interaksi antara atasan dan bawahan membantu untuk menjaga hubungan yang harmonis dalam organisasi dan juga untuk memecahkan banyak masalah.
    Kejelasan tujuan
    Bawahan cenderung memiliki komitmen tinggi untuk tujuan mereka tetapkan untuk diri mereka sendiri daripada yang dikenakan pada mereka oleh orang lain.
    Manajer dapat memastikan bahwa tujuan dari bawahan terkait dengan tujuan organisasi.

Domain dan tingkat

Tujuan dapat diatur dalam semua domain kegiatan (produksi, pemasaran, pelayanan, penjualan, R & D, sumber daya manusia, keuangan, sistem informasi dll).

Beberapa tujuan yang kolektif, untuk seluruh departemen atau seluruh perusahaan, yang lain dapat individual.
Praktek

Tujuan perlu mengukur dan pemantauan. Sistem manajemen yang handal informasi yang diperlukan untuk menetapkan tujuan yang relevan dan memantau mereka "mencapai rasio" dalam cara yang obyektif. Bayar insentif (bonus) sering dihubungkan dengan hasil dalam mencapai tujuan.
[Sunting] Keterbatasan

Ada beberapa keterbatasan dasar yang mendasari diandaikan dampak pengelolaan oleh tujuan, termasuk:

1. Alih-menekankan pengaturan tujuan atas rencana kerja sebagai sopir hasil.

2. Ini underemphasizes pentingnya lingkungan atau konteks di mana tujuan yang ditetapkan. Konteks yang meliputi segala sesuatu dari ketersediaan dan kualitas sumber daya, untuk relatif buy-in oleh kepemimpinan dan stakeholder. Sebagai contoh dari pengaruh manajemen buy-in sebagai influencer kontekstual, dalam ulasan 1991 komprehensif dari tiga puluh tahun penelitian tentang dampak Manajemen oleh Tujuan, dan John Robert Rodgers Hunter menyimpulkan bahwa CEO perusahaan yang menunjukkan komitmen yang tinggi untuk menunjukkan MBO , rata-rata, keuntungan 56% dalam produktivitas. Perusahaan dengan CEO yang menunjukkan komitmen yang rendah hanya melihat keuntungan 6% dalam produktivitas.

3. Perusahaan dievaluasi oleh karyawan mereka membandingkan mereka dengan karyawan "yang ideal". Sifat penilaian hanya melihat apa yang karyawan harus, bukan pada apa yang harus mereka lakukan.

Bila pendekatan ini adalah tidak benar ditetapkan, disepakati dan dikelola oleh organisasi, egois karyawan mungkin cenderung mendistorsi hasil, salah mewakili pencapaian target yang ditetapkan secara jangka pendek, sempit. Dalam hal ini, pengelolaan oleh tujuan akan menjadi kontraproduktif.

Penggunaan MBO harus hati-hati selaras dengan budaya organisasi. Meskipun tidak MBO sebagai mode seperti itu sebelumnya, ia masih memiliki tempat dalam manajemen hari ini. Perbedaan utama adalah bahwa daripada tujuan 'set' dari proses kaskade, tujuan dibahas dan disepakati. Karyawan yang sering terlibat dalam proses ini, yang dapat menguntungkan.

Sebuah pepatah sekitar MBO - "Apa yang akan diukur akan dilakukan", 'Mengapa mengukur kinerja? Tujuan yang berbeda membutuhkan 'langkah-langkah yang berbeda - mungkin yang paling terkenal pepatah pengukuran kinerja, sehingga untuk menghindari potensi masalah CERDAS SMART dan tujuan perlu disepakati dalam arti sebenarnya bukan ditetapkan.
[Sunting] Argumen Melawan

MBO memiliki pengkritiknya, terutama di antara mereka W. Edwards Deming, yang berpendapat bahwa kurangnya pemahaman tentang sistem umumnya hasil dalam penyalahgunaan tujuan Selain itu., Deming menyatakan bahwa penetapan target-target produksi akan mendorong sumber daya untuk memenuhi target tersebut melalui apa pun sarana yang diperlukan, yang biasanya menghasilkan kualitas yang buruk.

Titik 7 dari prinsip kunci Deming mendorong manajer untuk meninggalkan tujuan mendukung kepemimpinan karena ia merasa bahwa seorang pemimpin dengan pemahaman sistem lebih mungkin untuk memandu para pekerja untuk solusi yang tepat daripada insentif tujuan. Deming juga menunjukkan Drucker yang memperingatkan manajer bahwa pandangan sistemik diperlukan dan merasa bahwa peringatan Drucker pergi sebagian besar diabaikan oleh praktisi MBO.


 http://soniandiwijaya.blogspot.co.id/2011/10/managemen-by-objektif.html

VISI MISI PT.GOODYEAR. TBK

VISI DAN MISI PT.GOOGYEAR. TBK

VISI :

   Mempertahankan dan memperkuat posisi Perusahaan sebagai pemimpin pasar dalam negeri dalam industri ban, Indonesia serta diakui sebagai produsen ban berkualitas yang sehat secara finansial dan ternama dalam pasar global.

 MISI:

  Menjadi produsen terkemuka berbagai jenis ban berkualitas tinggi dengan harga kompetitif            sekaligus memaksimalkan keuntungan dan laba bagi pemegang saham serta melaksanakan tanggung jawab Perusahaan dan memberi nilai tambah serta kepercayaan pada seluruh pemegang saham dan perusahaan

               

                                             

                                                         http://www.gt-tires.com/indonesia/images/AR-GT-page-11-20.pdf